观点 - 公益执行领导的道与术

 导 语 

《慈善法》正式放开了民间社会组织的注册后，不少人士乘势创办了公益组织并直接领导机构的日常运作。这种既是理事会领导又是执行层面领导的“裁判员+运动员”现象使机构的理事会不能充分发挥对机构执行领导的监督作用，使机构的日常运作过分依赖于执行领导的认知和能力而面临巨大的风险和不确定性。

与此同时，由于中国现代公益形成时间较短、历史传承较弱，上述类型的公益执行领导存在两种极端情况。一类对公益的理解深刻，公益职业操守也很优秀，但在如何有效带领自己机构健康和可持续发展的“术”方面差强人意；另一类对公益及公益组织运作理念和方法的认识和理解尚不到位，甚至存在“公益三观”不正现象。这些情况导致了目前公益丑闻不断、机构管理混乱、工作效率和效果低下、财务风险高企等不良现象。

要想改变这种“第一代领导人现象”，对公益执行领导的“道”与“术”讨论和提升显得尤为重要。为此，本文发起对公益执行领导的道与术的分析与讨论，希望抛砖引玉，促进公益执行领导人在此方面的思考和重视、使自己领导下的公益机构越办越好！

公益执行领导的 “道”

所谓公益执行领导的道，指的是公益领导者的职业操守或品德修养，也可以称之为“公益三观”。何道峰在其《好的NPO领导人的领导力修炼需要“三艺两道”》（中国慈善家2018） 一文中认为公益领导人的道包括“真诚而欢喜之品性”和“谦卑且探究之心”。那么，公益执行领导的道还包含哪些内容呢？本人认为： 

1

首先，公益执行领导应该具有强烈的社会责任感或公益心。

只有具备这种责任感，才能保持对社会问题的关注热情，才会展示出对弱势群体的尊重与责任，也才会持续将自己的精力最大限度地用来推进社会状况的改善。公益执行领导如果缺乏社会责任感或公益心，将很难维持自己的工作热情和动力。

2

其次，公益执行领导应该具备诚实和正直的品性。

只有具备这种品性，才能在自己的言行中贯穿着正气和诚信，也才能获得员工和合作方的尊重与信赖。诚实和正直的品性对公益领导人尤为重要，因为公信力是公益组织生存和发展的基石。公益执行领导如果缺乏正气、没有公心、喜欢弄虚作假，很难带领出可信赖的机构。

3

再次，公益执行领导人应该崇尚和遵守公益价值观。

公开、公平、公正是公益行业的普世价值理念。只有具备这些价值理念，才会愿意将机构的领导和管理放在阳光下运作，才会放心让员工参与机构的日常管理和决策，并将员工当成平等的合作伙伴对待，也才会愿意推进相关的监督与制约机制建设并自觉将自己的权力放在制度的笼子里。一个缺乏公益价值观的公益执行领导，往往热衷每一位员工和合作伙伴，甚至滋生财务腐败。这样的领导不仅会给机构的声誉和公信力带来极大威胁，也很难带出有凝聚力和战斗力的团队。

公益执行领导的 “术” 

不少公益执行领导来源于公益专家或骨干，在公益领导的职业操守方面很优秀。但在担任机构领导后往往受到原工作视野的束缚，仍将主要精力纠结于原来的工作领域，不能有效统领和促进机构的全面发展。一个合格的公益执行领导人，除核心业务的领导外，需要在机构的治理与方向定位、资源募集与公共关系、机构内部管理与监控等方面都要做得出色。因此，公益执行领导的“术“也主要围绕这些方面。

1  在机构治理和方向定位方面

首先，公益执行领导应该懂得处理与理事会的关系。一方面要让理事会充分发挥对机构的领导、监督、支持、和指导作用，并增强每位理事会成员对机构的拥有感和归属感。另一方面又要充分发挥自己的积极性和主动性，不要变成理事会决议的被动执行者。在此过程中，保持与理事会的沟通，将各位理事会成员看成是“自己人”，对机构的运作情况无所保留等有助于促进彼此间的了解和信任。如果试图仅仅将理事会当成“灭火”工具或“挡箭牌”，平常遮遮掩掩，不能坦诚相待，将很难搞好与理事会的关系。

其次，作为机构日常工作的领导，要在团队中贯彻清晰而稳定的工作方向和目标。为此，不但自身要坚守机构的使命和战略目标，还要不断在团队中强化这种定位和目标。并让使命和战略目标来决定机构工作重心和资源安排优先顺序。有的领导喜欢在员工面前炫耀自己的新潮思想，今天说应该这样，明天说应该那样！自乱阵脚，让员工在工作方向上无所适从。当然，这并不是说不要与时俱进和开拓创新。

公益执行领导需要清楚的是：机构的使命和战略目标是相对稳定的，只有通过正式评估并在理事会批准后才能改变。开拓创新只是在坚守目标和方向的前提下在手段和策略方面的开拓创新。否则所谓的“与时俱进”只会成为“小猫钓鱼”。关于战略目标制定方面的讨论详见笔者的另一篇文章《公益慈善组织如何搞好战略规划？》

再次，公益组织执行领导应该根根机构战略目标制定清晰的人员架构。以此同时，还要明确各类员工参与机构治理和决策的路径和方式，并培养符合行业和机构自身特点的治理文化。

2  在资源募集和公关外联方面

大部分公益机构都需要资助方的资助来维持机构运作和实现机构的使命目标。虽然获得资助者和其它合作伙伴的支持主要依赖于机构的公信力和机构目的影响力和价值，但这并不意味着外部支持会自动找上门。主动与资助方和其它合作伙伴接触，增进彼此间的了解和理解是必不可少的。作为公益执行领导，特别是没有设立专职筹款与外联团队的中小型公益组织执行领导，应将资源开发和外部关系的拓展当成自己的主要工作任务之一。另外，一份高质量的筹资和外联战略计划将会使日常筹资和外联工作的方向和路劲更为清晰、稳定和有效。

3 机构的内控方面

内控是机构内部管理的一部分，在此单独讨论是因为它往往被忽视。目前大多数中小公益组织并没有成型的内控机制。很多公益执行领导人认为没有必要，甚至有的为了让自己有“小动作”的空间而故意排斥。这对机构的持续发展危害极大。

公益行业与商业行业不一样。一个商业机构爆出公信力丑闻时，只要自己的产品质量有保障且价格公道，大部分消费者仍然愿意购买其产品。由于公益机构的收入来源主要依靠社会无偿捐赠，公信力方面、特别是财务方面的问题非常敏感。一但出现，很容易毁掉一个机构，并使其难以翻身。其次，目前政府机构和商业机构都在强调纪律检查或内控，作为以公开、公平、公正为核心价值理念、以社会监督为己任的公益机构，连自己的内控都做不好是说不过去的。因此要引起高度重视。

内部控制可分为会计控制和管理控制。会计控制是为了保护机构财产的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性；管理控制是为了保证机构使命和战略目标和重要决策的贯彻落实，促进机构日常运作的经济、效率、和效果。

在会计内控方面的工作，主要是设计和落实相关监控和制约机制，避免财务开支和审批方面的漏洞和利益冲突。为此，需要确保各项财务支出凭证清晰可靠；每项开支在个人、部门和机构层面均有审核；财务经理与其直线主管间不存在亲属关系；实现定期独立审计和重要职位离任审计；限制财务经理和机构领导直接支出或报销费用（除非单独出差），等。

在管理控制方面，主要是设计和落实相关制度和机制，确保机构的一切工作按照机构的使命和战略目标来规划和实施，并定期对各项计划和决策的落实情况进行总结和评估；同时，保证集体决策制度的落实，并做到每个员工工作责任明确、监督/支持/报告路径清晰等。

4 在机购的日常领导和管理方面

关于公益组织领导和管理的深入讨论，请见笔者另一篇文章《公益慈善组织如何有效搞好领导和管理》。

公益执行领导人道与术的关系

  公益执行领导的“道”相当于“公益三观”只有三观正确，“术”才能产生积极影响，否则可能会南辕北辙。正如许多在反腐浪潮中被拉下马的领导，不少业务都能力都很强，但由于三观不正，最终不但不能造福于民，反而给国家和社会造成损失。当然，并不是说“术”不重要，缺乏业务能力的领导，无论三观再好，也只能是庸才，不仅不能推动机构的发展，甚至可能成为机构发展的障碍。正因为如此，各行各业在对合格领导的评价方面都讲“德才兼备”，只不过，不同行业对于“德”与“才”或者“道”与“术”的内容和理解不同而已。

因此，公益执行领导人一方面要加强自己的公益职业操守提炼，确保自己行走于“正道”之中；另一方面要不断提升自己的综合领导和管理能力。只有这样，才能够领导自己的机构乘风破浪、勇往直前。   

备注：

1，文中的公益执行领导人指在机构中担任全职领导的理事长/秘书长/执行主任。

2，如果您有兴趣在公益领导和管理方面进行分享和讨论，欢迎加入“NGO领导和管理”微信群，并在群中进一步探讨。

（本文图片均源自网络）

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